ارزش آفرینی شاید هدف اصلی پیدایش شرکت های هلدینگی است و اگر یک ضرورت اساسی برای شرکت‌های هلدینگ وجود داشته باشد، افزودن ارزش به کل مجموعه است. چنین ارزش آفرینی مستلزم ایفای نقش هدایتگری شرکت هلدینگ است. شرکت نه تنها باید استراتژی هلدینگ خود را بهینه انتخاب کند بلکه باید سازمانی را طراحی کند که منطق ارزش آفرینی، آن استراتژی را در عمل ترجمه کند. با این وجود بسیاری از مدیران در تلاش هستند تا منطق استراتژیک را به فرآیندی عملی تبدیل کنند.

بازار سرمایه نیاز به ایجاد ارزش مداوم دارد و در صورت عدم موفقیت در تحویل سهام رشد یافته، شرکت‌ها سریع مجازات می‌شوند. تحلیلگران و سهامداران توجه زیادی به ارزیابی دارند. هنگامی که کنترل هزینه‌های سربار ضعیف می‌شوند، آنها به سرعت زنگ هشدار را به صدا در می‌آورند. آنها شرکت را با رقبای برتر مقایسه می‌کنند و می‌پرسند چرا شرکت نمی‌تواند به خوبی آنها ادامه دهد. هیئت مدیره‌ها به دنبال نتایج سریع حاصل از ادغام و تملک (M&A) هستند و برای تحقق استراتژی‌های ارزش آفرین، فشار می‌آورند. واحدهای تجاری (شرکت‎‌های تابعه) شکایت دارند که شرکت هلدینگ اصرار دارد که هزینه‌های عملیاتی محدود گردد بدون اینکه به نظر برسد اقدام موثر و دارای منافعی باشد. در بدترین موارد، این درگیری‌ها می‌تواند کل سازمان را فلج کند. از طرق خاص خود، بازارها، هیئت مدیره‌ها و واحدهای تجاری همه سؤالی مهم را می‌پرسند: «شرکت هلدینگ چه کاری برای افزودن ارزش به واحدهای تجاری انجام می‌دهد؟»

استراتژی‌های مؤثر شرکت‌های هلدینگ از طرق مختلف به ارزش آفرینی می‌پردازند. برخی از طریق رهنمودهای روشن، تعالی را در عملکردهای اصلی کسب و کار ارتقاء می‌دهند. برخی از شایستگی‌ها در بین واحدهای تجاری مشترک هستند. برخی دیگر کیفیت تصمیمات را بهبود می‌بخشند، استعدادهای متحول کننده را جذب می‌کنند یا در هر واحد عملکرد بالایی ایجاد می‌کنند. ما استدلال می‌کنیم که هیچ استراتژی هلدینگ درستی به معنای واقعی برای همۀ به طور یکسان وجود ندارد! بهترین کار برای یک شرکت حتی برای نزدیکترین و قابل مقایسه‌ترین رقیبش نیز قابل کپی برداری نیست. حتی اتخاذ بهترین شیوه‌های استراتژیک از ارزش محدودی برخوردار هستند. درعوض، می‌توان شرکت‌های هلدینگ را تشویق کرد تا به طور سیستماتیک اهرم‌های استراتژیک را ارزیابی کنند تا بتوانند برحسب ماهیت خود ارزش جدیدی خلق کنند.

درک چگونگی ارزش آفرینی شرکت هلدینگ اولین قدم در طراحی استراتژی است. گام بعدی اطمینان از سازگاری بین ساختار، افراد، فرآیندها و ابزارهای استفاده شده برای اجرای استراتژی است. از جمله بهترین روش‌هایی که وجود دارد یک رویکرد خاص «فرزندپروری» است. فرزندپروری به معنای مدیریت صحیح و همسو کردن عملیات شرکت‌های تابعه در یک نقطه واحد است. به طور کلی، شرکت‌های هلدینگ مدام باید پورتفوی یا سبد سهام کسب و‌ کار خود را مورد بررسی قرار دهند تا کسب و کارهای کاهنده ارزش را از پورتفوی خود خارج و کسب و‌ کار‌های ارزش‌زا را توسعه دهند.

استراتژی هلدینگ در مطلوب‌ترین حالت باید هم با همۀ نیازهای واحدهای تجاری و هم با توانایی‌های شرکت هلدینگ سازگار باشد. حتی در این شرایط، اگر یک شرکت هلدینگ بزرگ از تخصص لازم برای اجرای استراتژی برخوردار نباشد، اهداف می‌توانند نتیجه معکوس بدهند! پس اجرای استراتژی نیاز به بستر مناسب برای پیاده سازی دارد.